中国航发中传机械有限公司（以下简称中国航发中传）位于湖南省长沙市望城区，隶属于中国航空发动机集团有限公司（以下简称中国航发），是国有全资企业，是航空高精密齿轮、直升机中尾减速器专业化企业。中国航发中传始终牢记习对航空发动机事业的指示批示精神，践行国家利益至上，致力于成为世界一流传动产品供应商。1965年建厂以来，中国航发中传在国家军工工业、民用工业史册上创造了多个第一：第一台涡桨发动机齿轮、第一台航机陆用燃气机齿轮、第一用气垫船左右风扇变速箱和第一台直升机中、尾减速器，打造了多项军工民用的国家和省部级优秀产品，为中国航空事业发展做出了重要贡献。

　　当今世界处于百年未有之大变局，国际形势复杂多变，单边主义、保护主义日盛，以美国为首的欧美国家对我国实施多方位出口管制、全方位狙击。航空发动机作为“工业皇冠上的明珠”，在国防力量对比中占有重要的地位。习在中国航发成立之初就作出重要指示批示：“加快实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产，为把我国建设成为航空强国而不懈奋斗”。国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中指出：“加快国有经济布局优化、结构调整和战略性重组，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本和国有企业”。中国航发中传作为航空发动机产业关键核心企业、作为中国航空发动机的有生力量，在中国航发的统领下，聚焦主责主业，坚持问题导向、目标导向、结果导向，承担着保障军工科研生产任务完成、推动地方经济发展的社会责任，肩负着落实国家和中国航发发展战略、将中国航发中传建设成为世界一流传动产品供应商的历史使命。

　　随着国家大力推进多元化发展，逐步降低军品的准入门槛、提高民营企业参与军品竞争的层次，民用工业和社会资本强势进入国防科技工业市场抢占份额，军品市场化的趋势愈演愈烈。为优化国有企业结构，推动国有企业管理体系和管理能力建设，国务院国资委提出对标世界一流管理提升行动，通过与世界一流企业对标，实现国有企业管理体系和管理能力的提升，增强国有企业在市场竞争中的优势地位，完成国有企业从对标世界一流企业到追赶、直至超越的完美蜕变。中国航发中传积极响应国家政策，基于国家和中国航发战略安排，对标世界一流标杆企业，剖析自身问题、借鉴标杆企业的经验，提出“2035年成为世界一流传动产品供应商”的战略目标，形成产品种类丰富和具有国际竞争力的产品家族，具备国际一流的传动产品研发水平，为国家和中国航发的长远发展奠定坚实基础。

　　结合自身发展内生需求，中国航发中传梳理出一系列战略管理存在的问题。一是“上边热，下边冷”，即战略制定过度依靠战略管理部门和公司高层，公司中层整体站位不高，忙于日常具体事务，忽视对公司大局的整体把控；二是“制定热，执行冷”，即战略制定时热情高涨，积极踊跃，对于战略如何执行、如何落地未形成有效的方式方法，各级各层仍沿用传统的工作模式，战略制定和战略执行“两张皮”，典型的仅满足于“埋头做事”，而忽略“抬头看路”；三是“目标热，结果冷”，即战略虽有制定，也提出了明确的战略目标，年度经营数据和执行成果与战略阶段性目标仍相距甚远。即使高层严肃奖惩机制推动战略的执行，但仍未达到预期效果；四是“部分热，整体冷”，即战略制定整体把控不到位，对市场jinnian金年会官网环境、客户需求和企业自身实力了解不够，企业人力、财力、物力等统筹不足，未形成有效的分析和决策程序；行动方案无法有效承接战略目标，且未能定期审视企业内外部环境变化情况，缺乏有效的战略控制、评估和调整过程。综上分析，存在以上的问题主要原因是缺乏方向性把控、过程性监控和阶段性回顾，未形成完整的战略制定、战略执行、战略控制、战略评估与调整四个业务域应用PDCA的理念实现战略闭环管理。

　　战略的制定，首先需要明确企业的定位，即建设什么样的企业。中国航发中传立足于主责主业，通过深入分析，明确了成为世界一流传动产品供应商的长期愿景。通过与世界一流企业的对比，清晰地认识到自身与一流企业的差距，以此制定中国航发中传发展战略，争取实现由对标到追赶再到超越的完美转变。对标主要包括业绩结果对标和过程驱动对标等两个方面。

　　以业绩结果为导向的对标主要从价值创造力、市场领导力、全球影响力、资源运筹力以及技术创新力五个方面比较。价值创造力主要考察企业的获利能力和投资回报能力。中国航发中传盈利水平、投资回报仅占德国采埃孚集团的50%，与世界一流企业仍有很大差距。市场领导力主要体现企业产品的竞争能力。对比直升机传动系统、高精密齿轮、工业齿轮箱市场，德国采埃孚集团涉及产品种类多且市场广阔；中国航发中传主要产品种类相对单一，且集中在军用市场。全球影响力主要体现企业全球化发展的情况，考察企业的产品及企业品牌影响力。目前，德国采埃孚集团在全球传动系统业务领域品牌遥遥领先，用户涉及的国家和地区覆盖面广；中国航发中传产品有一定品牌影响力，但是用户集中在国内军用领域和工程机械领域。资源运筹力主要体现企业的运营管理能力，考察企业的效率和风险。德国采埃孚集团总资产周转率是中国航发中传的两倍，人均销售收入是中国航发中传的五倍。技术创新力主要考虑企业研发的投入和产出两方面。德国采埃孚集团研发投入强度很大且具有优越的技术竞争力；中国航发中传研发投入相对较少，且核心技术成熟度和技术竞争力有待提升。

　　以过程驱动为核心的对标主要从战略导向、决策体系、科研体系、生产体系和营销体系五个方面比较。战略导向主要考察公司赖以依存的各战略业务单元的组合。德国采埃孚集团约70%的营业收入集中在民用市场，且80%的产品处于其生命周期的成长期和成熟期；中国航发中传70%以上营业收入集中在军品科研生产，且有20%的产品处在衰退期。决策体系主要体现在组织设置和分工权限上，以保障企业拥有持续竞争优势和卓越价值创造能力。德国采埃孚集团在战略、研发、运营、人事、财务等方面拥有责权分明的战略决策体系；中国航发中传职责明确的体系设置正在构建中。科研体系主要体现在组织和流程方面。德国采埃孚集团科研组织、科研业务和所需资源等方面配套完整；中国航发中传科研业务单一，所需资源受限，尤其是成熟型科研人才欠缺。生产体系主要体现在建立符合自身特色的运营管理系统。德国采埃孚集团引入精益六西格玛思想并建立了符合自身特色的运营管理系统，供应链管理系统强大；中国航发中传按照中国航发部署全力推进AEOS建设，积极推动四个子体系的建设，开始建用结合、以用促建。营销体系主要体现在构建清晰简洁的市场营销和服务体系。德国采埃孚集团在获取市场信息、主动与客户建立联系、销售洽谈、签订合同、产品交付等方面形成市场的全生命周期管理；中国航发中传以承接军品任务、被动接受需求订单为主，主动研究、开发市场较少，在市场营销和服务等方面未建立市场的全生命周期管理。

　　通过两大方面、十个要素的具体对比，中国航发中传与世界一流企业仍存在很大的差距。市场的多变、强劲的竞争对手等多种因素决定着企业的战略导向，中国航发中传通过对标对表，分析不足，为制定合理、长期的战略奠定了坚实基础。

　　基于中国航发中传战略管理现状，对标国内外一流企业战略管理体系，运用PDCA闭环管理理念对中国航发中传整体情况进行剖析，中国航发中传存在战略制定过程中对市场环境、竞争对手、企业自身未有效分析，战略目标无法有效传递，绩效考核不能与企业战略目标实现相匹配，战略未实现闭环管理等问题。通过分析战略管理的整个过程，识别其中关键过程，即战略管理“四业务域”。按照“战略制定、战略执行、战略控制、战略评估和调整”，围绕发展规划、综合计划、战略部署、经济运行、组织绩效考核、规划评估和调整等主线).梳理战略管理控制流程

　　基于“战略制定-战略执行-战略控制-战略评估和调整”四业务域的闭环管理，从流程活动、流程角色、职责、输入及输出数据等方面开展流程梳理。战略制定，是以国家、中国航发及中国航发中传的发展愿景为输入，基于战略对接与价值定位、公司愿景、使命及目标的综合分析、战略研讨等6个流程（活动），实现战略规划的制定。战略执行，是以中国航发中传的战略规划、年度工作会、年度战略研讨会等为输入，基于一级战略目标分解（公司级）、二级战略目标分解（部门级）、三级战略目标分解（组室级）、四级行动计划和保龄球图编制（员工级）4个流程（活动），实现战略目标的有效分解与执行。战略控制，即战略目标的阶段性达成情况，其核心是建立自上而下的战略信息检查系统和自下而上的战略信息报告系统，基于组织绩效评价，通过月度总结和季度经济运行分析，及时发现未达成目标的问题根源，采取有力措施，确保战略得到有效执行。战略评估和调整，一般以年度为周期，主要内容是就年终战略回顾中提出的有关调整战略的事项，召开高层会议进行决策，评估和优化战略；其主要是以年度评估报告、中期评估报告、五年规划总结为输入，基于战略研讨、战略目标的修正及战略体系的完善等流程（活动）实现战略的全面评估和科学的调整。基于战略制定、战略执行、战略控制、战略评估和调整各环节流程的有效链接，搭建流程架构，实现全流程的贯通。

　　基于流程架构，分析战略制定-战略执行-战略控制-战略评估与调整全过程，梳理所有存在的流程，把战略制定、战略执行、战略控制、战略评估与调整4个业务域作为4个二级流程组，其它流程均列入二级流程组中进行分类，搭建战略管理4级流程框架。依据战略管理流程框架，编制一套由工作流程和配套流程说明文件共同组成的规范化、制度化、标准化体系文件，并统一战略业务涉及的各类名词术语。体系文件共分为3个层次：第1层次文件为战略管理手册，明确战略管理的建设目标、建设内容、推进方式、业务域、组织架构等；第2层文件由若干业务域流程文件组成，明确各业务域管理要求和工作开展标准；第3层次文件为若干子流程与方法工具，明确战略管理相关流程和活动的具体操作标注和规范，搭建形成文件框架。

　　中国航发中传导入实现突破性战略目标落地的精益工具-战略部署，运用X矩阵向下层层分解落地，转变以往“年初布置、年末总结”的目标任务简单拆解方式，实现企业中长期战略的“长短兼顾”，并以保龄球图、行动计划表等工具进行过程预防性管控，保障企业中长期战略目标的精准达成。每年四季度末由战略规划主管部门牵头，跨单位协同，在总结当年战略目标达成情况的基础上，依据战略规划，同时结合上级部门下达的年度任务，部署下一年度突破性阶段指标和重点措施。按照公司顶层-职能部门-制造中心的顺序，形成“三下三上”工作方式，依次使用X矩阵图分解、确认各层级指标和工作计划，实现年度战略目标自上而下逐层分解细化、自下而上逐层支撑保障。

　　坚持全员参与原则，基于战略部署的层层分解，将公司五年及中长期规划分解至公司每个员工，鼓励和促进全员参与企业战略规划和经营发展，按照“高层垂范、中层践行、基层参与”的推进模式，从各级领导干部到普通员工，至上而下快速影响员工投身于公司未来发展当中，实现全员参与公司战略管理，培养全员的目标意识、经营意识、责任意识。

　　成果 军工专业化厂以战略落地为导向的战略管理体系建设实践 （上）中国企研轻触阅读原文

　　原标题：《成果 军工专业化厂以战略落地为导向的战略管理体系建设实践 （上）》