制造业是支撑我国经济发展的核心产业，为国家经济的高速发展做出了巨大贡献。在“十四五规划”明确经济要向高质量发展转型的大背景下，制造业同样面临战略升级的历史重任。长期以来，我国制造业面临“大而不强”的现状，加工制造门类齐全，产业链配套优势明显，制造业基础完善，但更多依靠人口红利的低成本模式驱动行业发展，缺乏高端核心技术的积累和支撑，随着人口红利的消失，出现了“高端制造业看欧美，低端制造业看东南亚”的尴尬局面，处于不上不下位置的中国制造业，应该如何破局？

　　多年之前，台湾宏碁电脑创始人施振荣先生率先提出了“微笑曲线”理论，对我们理解产业链各环节的价值高低有了直观的理解。“微笑曲线”指出，在产业价值链中，附加价值比较高的环节一个是研发设计，另一个是营销品牌，两者恰好在产业链的两端，而生产制造环节的价值最低，处于产业链的最底端。不掌握核心技术，无法触达消费者，注定只能干苦活，赚点辛苦钱。

　　“微笑曲线”一方面揭示了产业链的价值分布状况，另一方面也指出了企业发展的方向，企业未必只是局限于制造环节，可以沿着产业链做价值延伸，要么沿着产业链向上游延伸，谋求技术扎根；要么沿着产业链向下游延伸，谋求市场扎根。这样企业就可以摆脱低价值领域，向高价值环节转移。

　　如果说工业时代产业链已经形成稳定结构，各环节稳步发展，不太容易打破竞争格局，但随着外部环境的变化，VUCA时代、工业4.0时代到来，数字化技术日新月异，客户需求从单一变为广泛，为产业链转移提供了极大的可能，产业链延伸正在成为制造企业战略转型与升级的重要方向。

　　只满足于提供大规模标准化的产品，看似简单，但很容易被替代，因为竞争力几乎为零，具备一定能力的生产企业都可以提供无差别化的产品，所以制造企业要想办法了解客户的需求，并提供定制化的个性产品，这就必然要求企业向技术和市场环节延伸，从而提高产业链竞争力，从提供产品向“产品+服务”转型，从而完成制造企业服务化战略的升级。

　　与传统单一产品相比，“产品+服务”的融合使得产品生命周期延长，客户满足感得到提升，同时，与一次性的产品交付相比，“产品+服务”的显著特点是交易周期延长，生产商与客户的接触点和接接触面显著增多，洞悉客户显性和隐性需求的可能性大大增加，交易机会同样会增多，客户黏性以及利润增长会获得极大的提升。

　　制造企业从产品到服务的战略升级过程中，国内涌现出了很多优秀案例和样本，其中，陕鼓集团与三一重工是两个突出的代表。

　　陕西鼓风机（集团）有限公司（简称“陕鼓”）始建于1968年，是设计制造以透平机械为核心的大型成套装备制造企业。2001年前后，陕鼓服务领域的产值仅占总产值的12%，到2018年，服务加运营板块的收入占销售额比重高达75%，陕鼓已经由单纯的制造商转变为多元化、国际化的支柱型产业系统解决方案服务商。

　　透平设备技术含金量比较高，是生产制造中的重要设备，一旦产生故障，就要及时维修，而且维修复杂，需要专人服务。对此，陕鼓专门组建了专业的设备维修队伍，为客户提供专业化维修服务，并对客户的旧设备进行改造升级。一方面，降低了客户雇佣维修服务人员的成本；另一方面，通过提供专业化维修服务，满足客户需求并提高客户满意度，陕鼓的市场占有率获得了大幅度提升。

　　透平设备有一些关键部件价值比较高，为了保证生产的连续性，客户往往会购买并存储一定数量的备件，以备不时之需，但这会导致客户的资金占用。为了解决这个问题，陕鼓开始为客户提供备品备件管理服务，客户不需要提前购买备件，当需要时向陕鼓租用即可，既解决了客户的资金和库存问题，陕鼓又增加了盈利模式，从卖产品到出租备品备件，从一次性收入扩大为租金收入，拓展了盈利来源。

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　　陕鼓研制开发了旋转机械远程在线监测及鼓掌诊断系统，在每个产品上都安装了监测与诊断装置，可以对设备进行24小时即时监控，一旦设备运行出现问题，陕鼓能立即发现并通过远程网络进行检修，极大的提高了服务效率。

　　大型设备的安装是个复杂的工程，对生产企业的厂房及基础设施有较高的要求，为了提高客户设备安装的效率，陕鼓开始为客户提供全方位的工程成套服务，从厂房的规划、设计、选址、建设到设备的安装、调试，陕鼓提供一揽子总承包服务，既满足了客户的需求，陕鼓又提高了自身的经济效益。

　　通过了解及洞悉客户的需求，陕鼓逐渐提供多样化服务业务来满足客户的多元需求，并在此过程中注重价值网络的构建与维护，通过多种方式实现资源的聚集。陕鼓成立了由全球56家相关配套企业组成的“陕鼓成套技术暨设备协作网”，陕鼓专注于产品和市场等核心业务，将非核心业务外包给专业化服务供应商，形成价值网络，也就是生态。通过多项战略举措，陕鼓一步步完成了从产品制造商到系统解决方案服务商，再到产业生态布局商的转型。

　　三一重工创建于1989年，总部位于湖南长沙，主要从事工程机械的研发、制造与销售。作为全球工程机械50强企业和全球最大的混凝土机械制造商，三一重工一直将服务作为核心竞争力之一，陆续推行了“24小时完工制”等八大服务机制。但是，这些举措依然是对客户需求的被动响应，属于普通服务范畴，我能做，其他企业也能做。随着5G、数字化时代的来临，工程机械行业的服务化向更高级阶段迈进。

　　在数字化浪潮下，三一重工对服务体系进行了数字化改造，加速全流程线上化、智能化与生态化，开创了业内领先的顾客交易交流平台、工业互联网平台等，三一在数字化时代下的进行的服务化升级，使得98%的服务业务可以依靠线上完成，极大的提高了服务效率。

　　在客户需求驱动方面，个性化、多样化消费成为主流，制造企业不再满足于单纯的设计、生产与交付，而是需要满足客户更加复杂与多元的需求。从这个角度出发，涵盖产品、服务和系统三大要素的综合解决方案正在取代售后、安装、维护等基础服务内容，融合了数字技术和全价值链的场景式服务是制造企业发展新方向。以三一重工为例，在提供常规服务之外，三一重工也创建了具有场景化的“生态智慧风电”、“矿山开采”、“智慧码头”以及“应急救援”等整体解决方案，以满足客户所处行业的环境变化及深度需求。

　　从陕鼓集团以及三一重工的服务化升级案例可以看出，制造企业需要借助数字化技术以及客户需求的变化，完成从产品到服务的战略转型。从方法论的角度，制造企业服务化升级战略可以分为三个阶段。

　　制造企业起初是以生产销售高质量产品为主，但随着产品销售完成，企业需要为产品提供基本的售后服务，这是制造企业服务化的起点。随着竞争的加剧以及客户需求的变化，对服务专业性的要求越来越高，服务的重要性逐渐增加，产品成为服务的载体。基于产品，企业需要为客户提供售后、安装、调试、维修、保养等一系列服务内容，沿着价值链进行服务化延伸。有的企业通过向价值链上游延伸，通过研发设计的投入实现服务化；有的企业通过向价值链下游延伸，通过营销和品牌知名度实现服务化；有的企业同时向上下游延伸，同时实现技术服务化和市场服务化。

　　伴随着消费与产业升级，服务随之也需要升级。制造企业需要在基础服务之上，提供集成化的专业服务，对于大型装备制造企业而言，需要为客户提供规划选址、厂房设计、工程建设等多种增值服务，以解决客户设备使用的各种顾虑，一揽子解决方案式服务成为制造企业服务化升级的战略选择。借助数字化技术的加持，线O”全价值链服务模式成为现实，比如三一重工的数字化服务转型。制造企业对客户的需求反应更迅捷，效率更高，从而价值也更高。

　　经过前两阶段的发展，制造企业的服务化能力日渐显现，服务能力成为企业核心竞争力的重要组成部分，此时的服务化表现为制造企业专注于自己的核心业务，将非核心业务以模块化外包的方式交由其他专业化服务商，然后将核心业务与非核心业务整合起来，为客户提供个性化服务，制造企业转变为制造服务集成商。这是由价值链向价值网络转移的关键步骤，制造企业不再是单独的环节，而是整合供应商、供应商的供应商、客户等多个利益相关方为一个价值网络，共同为客户提供价值，比如陕鼓集团的成套设备协作网络。在为客户提供价值的同时实现价值网络各方的利益共赢，这就是基于制造企业服务能力的价值生态服务，是服务化的最高境界。

　　工业4.0时代，数字化技术以及客户需求成为制造企业服务化转型升级的自然催化剂，以客户需求引领服务方向，以数字技术驱动服务效率，从基础服务到解决方案服务，再到价值生态服务，是制造企业服务化升级战略的必由之路。返回搜狐，查看更多