建筑业是国民经济重要的支柱产业，为我国经济社会发展、城乡建设和民生改善作出了重要贡献。但是，长期以来，我国建筑业始终没能跳出“行业”管理的业态和发展路径，缺乏“产业”思维，更没有将建筑业作为“产业”来管理、规划和发展。近期，本网记者就建筑产业发展现状、现代建筑产业体系建设等问题，专访了业内著名专家——中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长叶明，并将陆续推出系列专题报道。敬请关注！

　　叶明，住房城乡建设部科技与产业化发展中心原副总工程师，现任中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长，中国工程建筑标准化协会建筑产业化分会副会长，教授级高工。长期从事建筑产业现代化技术研究、推广和管理工作。

　　企业是最重要的市场主体，也是产业的主体。产业作为具有某类共同特性的企业群体，离不开企业的各种社会经济活动，企业是产业经济的微观基础，是推动现代产业经济增长的主要动力。企业要生存和发展，需要不断地适应政策和市场环境的变化，以满足政策和市场环境对企业组织管理体系提出的新要求。本期，我们就重新审视企业的地位和作用、重构企业组织结构形态、向组织结构优化要核心竞争力问题，请叶明秘书长给大家做深入剖析。

　　本网记者：叶秘书长好！建筑企业作为推进新型建筑工业化的市场主体，我们应当如何重新审视它的地位和作用？

　　叶明：这要从企业的概念说起，才能讲得透彻。现代汉语中“企业”一词来源于日语，是在戊戌变法之后，由日语被引进到现代汉语。企业一般是指通过组织和运用各种生产要素，向市场提供商品或服务，追求盈利的经济组织。

　　企业作为社会生产力发展到一定程度时专业化分工的产物，属于历史范畴。随着生产力的不断提高，社会分工的不断深化，企业的内涵、组织形式、组织手段和内容不断发生变化，在社会经济中的地位不断得到提升，尤其是在产业经济中的地位不断巩固。企业在产业经济中的地位主要表现在以下三个方面：

　　首先，企业是分析和研究产业经济的源泉。按照产业经济学理论，企业是产业经济学的微观基础。产业作为具有某类共同特性的企业群或企业集合体，企业的类型和性质是产业分类的基础。企业与企业之间的关联方式是产业关联分析的核心。产业组织理论所讨论的实际上就是企业组织问题。产业组织理论中讨论的市场结构，实际上就是企业的形态所决定的市场结构，因此离开了企业去研究产业经济问题，实际上是空洞的，是无源之水、无米之炊。

　　其次，产业政策的最终落脚点是企业。政府出台的一系列实现产业结构优化升级的政策措施最终落脚点是企业。无论是支持类产业还是限制类产业，各项措施旨在影响企业进入和退出决策，改变企业规模和数量，改变企业的生产组织过程和劳动生产率。因此，从产业政策的作用对象、作用机制以及产业发展战略的具体载体来看，产业政策的最终落脚点还是组成这一产业的企业本身。

　　再次，产业竞争力实际上是企业竞争力的综合体现。产业竞争力作为企业竞争力的合力，虽然整体效应大于部分效应之和，但是产业竞争力的根本立足点在于企业竞争力。企业是创新的主体，是把科学技术变成现实生产力的载体，其竞争力的提升体现在资源配置效率和获利能力提升上，以及从劳动密集型再到技术和知识密集型的发展轨迹上。因此，企业组织能力、企业资源配置能力和企业创新能力表现为企业核心竞争力，最终以综合的形态表现为产业的竞争力。

　　国民经济体系是由数以百万计的不同形式的企业组成的，企业作为国民经济与社会发展的细胞，不仅决定着市场经济的发展状况，而且决定着社会经济活动的生机和活力。因此，企业是最重要的市场主体，在社会经济中发挥着巨大作用。

　　企业是社会财富的主要创造者。企业通过投入要素的合理配置来完成生产过程，也完成新价值的创造和财富的不断积累。企业在生产中不断创造新的价值，整个社会的收入都依赖于企业的生产活动。

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　　企业是推动生产力发展的关键力量。企业为了在日益激烈的市场竞争中求生存、谋发展，不断地采用新技术、新设备，扩大生产规模，努力降低成本、提高资源配置效率，由此推动了整个社会生产力不断向前发展。

　　企业是推动社会进步的微观动力。企业在社会的经济活动中，通过生产和经营活动，在竞争中不断创造和实现社会财富。而且企业也是先进技术和先进生产工具的积极采用者和制造者，这在客观上推动力整个社会经济技术的进步。

　　本网记者：企业组织结构的形态是企业进行流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，也是一种职权与职责的关系结构以及各部门的分工协作体系。目前，我们的企业组织架构存在哪些比较普遍的短板？

　　叶明：企业组织架构的形成需要根据企业总体战略目标和定位，将企业管理要素配置在一定的方位上，并确定其活动条件和范围，形成相对稳定、科学的企业组织管理体系。

　　企业没有科学合理的组织架构将会是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度地释放企业的能量，使企业组织能够更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状态。

　　很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑：组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业作出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重等。要清除这些企业病，只有通过组织架构的不断优化来实现。

　　本网记者：如何理解传统企业组织形态？为了企业的长足发展，如何突破它的局限性？

　　叶明：传统企业组织形态普遍采用的是建立在分工基础上的科层制模式，主要依靠法理进行统治的组织结构，并成为工业经济时代各类组织的“理想模式”。其形态具有封闭式、有边界、纵向化和层级化等特点。典型组织结构包括：直线职能制、事业部制、矩阵制三种类型，也是大型企业通常采用的最基本的组织结构模式。

　　一是直线职能制。直线职能制又称工厂制或生产区域制，是中国工业化初期为匹配计划经济体制而采取的一种企业形态，其特点是管理层级的集中控制，内部要素主要是根据职能进行划分。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

　　二是事业部制。事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，内部要素主要是根据产品类别或地区进行划分的，通常也称为多部门结构，其企业形态如图6-1所示。事业部制采用的是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售等均由事业部负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司通常采用的一种组织模式，我国制造业中的一些大型企业也引进了这种组织结构模式。

　　三是矩阵制。事业部制尝试通过适度分权来解决企业规模增加与企业创新效率降低之间的矛盾。与此同时，一方面，资源浪费、协调成本增加等问题，导致要素资源效率不高；另一方面，竞争日益激烈、需求日益复杂等问题，使独立设置分部的方式不再是应对市场需求变化的最佳方式。据此，企业在维持科层制的基础上探索出矩阵制企业形态，以实现企业对市场需求高柔性、高效率、低成本的响应。具体来说，在垂直组织系统的基础上增加一种横向领导系统，由此形成“项目小组+职能成员”的基本组织模式。每个项目小组成员均来自现有直线职能部门，他们既受直线职能部门的领导又受所在项目小组的领导；项目小组“即用即组，用完即散”，保障了组织对市场的及时响应。矩阵制在利用既有资源能力的基础上实现了低成本响应，真正做到了突破企业内部纵向和横向边界，跨部门、同级化、系统性协作，其企业形态如图6-2所示。

　　总体来看，传统企业组织结构形态是工业经济时代背景下企业权衡内、外的资源配置方案成本后的经济性选择，其演进过程可以看作企业追求内部资源配置效率最大化的过程，这一组织形态在新中国成立以来成就了很多规模庞大、影响久远的企业。但是传统企业组织结构形态最大的局限性在于“就企业做企业”，即发展依赖于“向内要资源”、“向内要成本”、“由内给利润”。为企业的长远发展，必须要跳出就企业做企业的思维方式，从“向内看思维”转向“向外看思维”，调整资源配置方案，重构企业组织结构形态。

　　本网记者：您认为什么样的企业组织架构设计是最优的？如何通过对组织结构的优化来提升企业的核心竞争力？

　　叶明：企业组织架构设计没有固定的模式，主要以“分工理论”为基础，并根据企业发展战略和定位以及生产技术特点及内外部条件而有所不同，其重点应体现在企业内部的各职能部门的有效性、协同性以及效率。组织结构的设计与优化应主要解决好以下四个基本结构：

　　1.职能结构。一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能之间的比例与相互间的关系。

　　2.层次结构。即企业内部的各管理层次的构成，也就是企业组织结构在纵向上需要设置几个管理层级。

　　3.部门结构。即企业内部的各管理部门的构成，根据职能结构的划分，确定组织结构在横向上需要设置多少部门。

　　4.职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，也包括各方面的利益分配机制。

　　但是，基本组织结构最大的弊端就是缺乏企业内在的、有效的协调机制，这种弊端往往会影响企业内部的纵向一体化（沿产业链上各环节的业务布局）和横向一体化（与关联产业、同行业的企业联合）的形成与发展，甚至在某种程度上会起到一定的阻碍作用。因此，企业组织结构的设计，不仅存在着“基本结构”，也同时存在着“运行机制”，二者相互依存、密不可分。一个企业必须具有基本结构，但仅仅考虑基本结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构以实现基本结构的设计意图，运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。运行机制一般是指业务运营流程、报酬分配体系以及各种规范化的规章制度等。

　　近年来，随着技术进步和经济社会发展，企业越来越关注企业内部组织结构和组织行为的合理性、科学性，试图通过对组织结构的优化来提升企业的核心竞争力。有研究机构表明，企业竞争力和竞争优势的核心不是依赖于拥有特定的组织资源或能力，而是来源于组织内部的运行机制，它能够确保企业经营的不同方面得以协调、高效，企业可以被视为其构成各种要素相互依赖的系统，所有的要素都必须在市场中保持协调一致、系统集成、协同高效。正是这些要素复杂而模糊的互补关系及组织协同高效战略目标的能力，切实打造了企业自身难以让其他企业进行模仿的能力，进而形成了不可复制的企业组织竞争力的独特优势。

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